• Москва
• Санкт-Петербург
• Казань
• Красноярск
• Псков
• Нижний Новгород
• Великий Новгород
• Ростов-на-Дону
• Сочи
• Астрахань
• Пермь
• Кострома
• Краснодар
• Уфа
• Новосибирск
• Омск
• Владивосток
• Карелия

vnov.allcafe.info / Dream team / Рестораторы и управляющие / Ирина Фрункина

Ирина Фрункина

Справка:
Ирина Борисовна Фрункина родилась в г. Горьком. В 1976 году окончила Ленинградский институт советской торговли им. Энгельса. В 1980 году приехала в г. Горький. Работала метрдотелем в кафе “Театральное”, бухгалтером в Горпромторге, преподавала “экономику торговли” в учебно-курсовом комбинате при Управлении торговли, затем в Горьковском техникуме советской торговли. С 1991 года стала генеральным директором и соучредителем ресторана “У Шаховского”. Как соучредитель начинала с 1% акций, доведя их число до 26%. Уходя из “Шаховского”, с акциями рассталась. В настоящее время владеет кафе “Зеленая лампа” и рестораном “Гранд-кафе ”Бульвар”. Замужем. Сын Михаил работает начальником снабжения ресторана. Дочь Наталья — учится в одиннадцатом классе.

Снять розовые очки, избавиться от иллюзий

Прежде чем детально погружаться в работу над повышением качества сервиса, директор Гранд кафе «Бульвар» Ирина Фрункина советует взглянуть на свой бизнес глазами клиента. Может оказаться, что потребители ждут от вас совершенно другого. А возможно, ваш бизнес должен быть нацелен на иную аудиторию.

- Ирина Борисовна, что, на ваш взгляд, самое важное при формировании системы управления сервисом и поддержании стабильного качества обслуживания в ресторане?

- Каждый, наверное, влюблен в свою компанию и считает ее лучшей или одной из самых успешных на рынке. Это правильно. Иначе зачем же работать, затевать собственное дело. Однако наши планы далеко не всегда совпадают с тем, что хотят клиенты. И это нужно учитывать в любом бизнесе. Проблема в том, что мы порой смотрим на свое предприятие сквозь розовые очки. Такое отношение сказывается на качестве работы с клиентами, не дает объективно оценить плюсы и минусы сервиса. Поэтому в последнее время все больше руководителей компаний пытаются увидеть свой бизнес со стороны, применяя различные технологии, в том числе обращаясь к услугам «тайных посетителей». Необходимо снять пелену с глаз и честно сказать себе, что в компании огромное количество нерешенных проблем и еще много работы впереди. В противном случае из коллектива, от которого зависит качество сервиса и отношение гостей к ресторану, сложно сформировать эффективную работоспособную команду, а случайного клиента нереально превратить в постоянного посетителя.

- Вам сразу было понятно, каким должен быть Гранд кафе «Бульвар» и что представляет собой его целевая аудитория?

- До того как прийти сюда (а это случилось в 2005 г.) я в течение 15 лет руководила известным в Нижнем Новгороде рестораном высшей категории «У Шаховского». И когда только начинала работать здесь, в гостиничном комплексе «Ока», в одном из самых больших ресторанов города, я была уверена в том, что он просто создан для праздников, вечеринок. Но все оказалось абсолютно не так. И с этим несоответствием желаемого и действительного пришлось мучиться примерно полгода, до тех пор пока мы всем коллективом не пришли к выводу, что у «Бульвара» другое предназначение.

- Какое?

- У нас четыре разные роли, четыре различных направления деятельности и совершенно непохожие друг на друга целевые аудитории. Первое направление - это, естественно, обслуживание гостей, которые остановились в ГК «Ока». Что им от нас нужно? Домашняя кухня без гастрономических изысков - немудреный, но очень качественный стол и внимательное обслуживание. Люди приехали из других городов, они хотят получить привычное питание, чтобы почувствовать себя здесь как дома. Для них важно видеть знакомые блюда, кто-то обязательно захочет поесть каши и чего-то подобного. С точки зрения сервиса для данной категории гостей очень важна душевная забота персонала. Но это не значит, что предсказуемая и безыскусная кухня востребована другими посетителями.

Вторая целевая группа - нижегородцы. Многие хорошо знают нас по работе в «У Шаховского» и просто «переместились» вслед за нами в «Бульвар». Их требования отличаются от ожиданий гостей ГК «Ока». От нашей кухни они хотят получить классные интересные блюда, кулинарные новинки, а от сотрудников зала - безупречный сервис.

Третье направление деятельности - обслуживание деловых конференций, семинаров. Эти услуги сегодня очень популярны, но требуют совершенно иного подхода к организации работы ресторана. Мы должны вовремя организовать кофе-брейки, фуршеты, обеды, быстро и в то же время незаметно обслужить участников мероприятий.

И, наконец, четвертое направление - банкеты. Огромный зал «Бульвара» позволяет устраивать масштабные торжества. И это обуславливает определенные нюансы работы: ресторан должен предлагать нетривиальные блюда, красивое украшение столов. Сервисная составляющая предполагает высококлассное обслуживание и четкое управление банкетом.

- Как удается удовлетворить потребности столь несхожих целевых аудиторий?

- Задача сложная, но мы справляемся. Мне потребовалась дополнительная рабочая сила. Сначала я думала, что, как и в «У Шаховского», удастся обойтись услугами двух метрдотелей и организацией работы в две смены. Но оказалось, что менеджеров должно быть не двое, а трое, причем один сейчас работает на приеме заказов - с предварительными заявками - и с клиентами на завтраках. Кухню также пришлось адаптировать к решению новых задач, в частности, дополнительно расширить штат. А главное - когда пришло понимание предназначения «Бульвара», мы коллективно выработали универсальные стандарты сервиса - обязанности работников кухни и зала. Теперь мы следуем этим правилам. Так сотрудники постепенно научились обслуживать разные клиентские группы.

- Что представляют собой ваши стандарты?

- Это своего рода кодекс, но написан он не как сервисные стандарты в классическом понимании, а просто как согласие работников с миссией, которую несет наше предприятие. Одно из ключевых правил звучит так: «Гости - это самая большая ценность, и мы делаем все, чтобы у них возникло желание вернуться к нам вновь». Это основной принцип нашей внутренней культуры. Вот еще примеры: «Мы радуемся каждому гостю, который пришел к нам», «Мрачные недружелюбные официант, повар, менеджер должны работать в морге, а не в ресторане», «Не бывает гостей, которые любят черствый хлеб, горькое вино, выдохшееся пиво, подмороженные овощи, торты за два дня до окончания срока реализации, кофе, приготовленный из суррогата» и т.д.

Многое в правилах сказано и о самом персонале, и об отношении руководства к сотрудникам компании, заботе о них. Это важно, поскольку успех ресторана зависит от человеческого фактора. В целом у нас нет стандартов, в которых все было бы расписано от и до. Я считаю, что в ресторане выработать подробный порядок предоставления услуг практически невозможно и, пожалуй, не нужно.

- Почему?

- Какова цель молодого человека, пришедшего сюда вечером со своей подружкой? На первый взгляд, все ясно: они хотят хорошо поужинать. Но это не так. Она пришла, предположим, чтобы услышать от него заветное «я тебя люблю», а он решил порадовать ее и приятно провести время в обществе красивой девушки. Или, например, собралась небольшая компания: у одного цель - наладить отношения с приятелем, а дамы хотят показать друг другу новые наряды, продемонстрировать себя. Как видите, цели у всех гостей очень разные, несмотря на то что они пришли в один ресторан. Именно поэтому выработать единый четкий алгоритм обслуживания совершенно невозможно. Здесь главное - набрать людей, которые тонко чувствуют, что хочет гость, какие у него планы и ожидания при посещении ресторана. Допустим, если у людей интимная беседа, то улыбки персонала и излишнее внимание абсолютно не нужны. «Сканировать» потребности - это самое важное, что требуется от сотрудников ресторана, непосредственно контактирующих с посетителями. Таких людей можно найти только путем проб и ошибок.

- Каким образом вы осуществляете кадровую политику?

- Если работник не готов принять условия соглашения - те правила работы, которые были выработаны не только мной, а всем коллективом, - он просто уходит.

Прежде чем принять человека на работу в ресторан, мы оцениваем его возможности, не оформляя в штат. Менеджеры тестируют новичка «на входе», определяя его потенциал, смотрят, как он впишется в коллектив. Поначалу человек просто убирает грязную посуду, знакомится с заведением. А к моменту оформления в штат он должен выучить меню, знать основные принципы функционирования ресторана и пройти обучение.

Безусловно, есть общие правила работы, которые не обсуждаются. Но при этом важно, чтобы атмосфера в коллективе была позитивная, поскольку эмоциональный фон является ключевой составляющей качественного обслуживания. Я очень дорожу настроением, с которым люди приходят на работу, а они, в свою очередь столь же внимательно относятся к моему душевному состоянию. Мы просто стараемся не портить друг другу настроение.

- Удалось ли вам сформировать сплоченную команду?

- Команда есть, и она основана на человеческом отношении друг к другу. Взаимное уважение, пересечение личных ценностей сотрудников и целей компании - гарантия эффективной работы и высокого качества обслуживания.

- А опыт «Виталича», в котором часть официантов работает много лет, со дня основания ресторана, вам не подходит?

- Безусловно, я очень дорожу людьми, с которыми меня связывает длительная совместная работа. Но сотрудников, проработавших со мной долгое время, нередко приходилось провожать в «открытое плавание». На мой взгляд, официант в нашей стране - работа временная. И если я не могу дать человеку возможность карьерного роста на своем предприятии, то, наверное, лучше его отпустить. Тем более что работа официантом - очень серьезная школа, которая позволяет растить классных менеджеров для ресторанного бизнеса и других отраслей. Например, один из бывших официантов «Бульвара», который затем работал у нас барменом, сейчас занимает должность управляющего ресторана «Александровский сад». И подобных случаев немало. Хороших опытных официантов отличают завидная, поистине дипломатическая выдержка, высокий уровень самоконтроля и глубокое понимание человеческой психологии. Показательно, что наши сотрудники «тайных гостей» вычисляют уже с порога...

- Для чего вы используете «тайных посетителей»? Дополнительный контроль никогда не помешает?

- На мой взгляд, как бы высоки ни были качество обслуживания и уровень сервиса, все равно необходимо держать персонал в тонусе. Однако я отказалась от традиционных анкет «тайных посетителей», в которых по пунктам на многих страницах обозначены параметры контроля. Такое анкетирование предполагает наличие жестких стандартов обслуживания, которые, как я уже говорила, у нас отсутствуют. По итогам работы «тайных гостей» я получаю своеобразные эссе - эмоциональное восприятие нашего ресторана.

- Но оценка сервиса получается в таком случае весьма субъективной...

- И очень хорошо! Чем больше субъективных мнений, тем более объективной получается общая картина работы заведения.

- Говорят, что невозможно удержать ресторан в руках и обеспечить достойный сервис без авторитарного руководства.

- На одном только руководительском авторитете и на жестком стиле управления в ресторане долго не протянешь и далеко не уедешь. Можно, конечно, «строить» персонал, стандартизировать процесс взаимодействия сотрудника с посетителями. Но вот официант остается с гостем один на один, и в итоге неизвестно, что получится, если он, как попугай, заучил на тренинге набор вежливых фраз на все случаи жизни («рады приветствовать вас», «приятного аппетита», «хорошего вечера» и т.д.) и следует жестко заданным шаблонам. Останется ли клиент доволен сервисом? Может, гостю вовсе не хочется слышать дежурные фразы и не требуется настойчивое внимание.

- Что все-таки позволило вам изменить представление о вашем ресторане?

- Я потратила немало ресурсов для привлечения гостей, пока не поняла, что не нужно идти в ту нишу, где не будет посетителей, где нас не ждут. Входя в ресторан, гости сами (часто на подсознательном уровне) определяют предназначение заведения. Человек окидывает взглядом зал и говорит себе: «О, классно! Здесь я организую свой юбилей, но на свидание с девушкой сюда не приду». И что бы я ни делала для изменения образа нашего ресторана в его сознании, все мои потуги окажутся напрасными. Именно поэтому полезно избавиться от иллюзий, посмотреть на свою компанию со стороны и не сопротивляться тому, что от вас хотят получить потенциальные потребители. Надо не «ломать» гостей, а гибко подстраиваться под их ожидания. «Замыленный взгляд» часто мешает нам сделать важный шаг навстречу своему клиенту.